EPC工程總承包全過程管理如何管？
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本文結(jié)合《質(zhì)量管理體系要求》GB/T 19001-2016和《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》GB/T 50358-2017兩個國家標(biāo)準(zhǔn)，運用體系思想、全過程思維、大質(zhì)量概念，從工程總承包的組織和策劃、設(shè)計和開發(fā)、采購管理、實施過程控制以及績效評價五個方面，對EPC工程總承包全過程管理進(jìn)行闡述，旨在為企業(yè)工程總承包全過程管理和控制提供要求和評價準(zhǔn)則，讓國家標(biāo)準(zhǔn)在工程建設(shè)管理中更有效地發(fā)揮作用。
█ █ 工程總承包的組織和策劃 —————
工程總承包是指依據(jù)合同約定對建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工和試運行實施全過程或若干階段的承包。工程總承包可以是全過程的承包，也可以是分階段的承包。工程總承包的范圍、承包方式、責(zé)權(quán)利等由合同約定。最高管理者應(yīng)確保組織相關(guān)崗位的職責(zé)、權(quán)限得到分配、溝通和理解。在《質(zhì)量管理體系要求》GB/T 19001中，“組織”被定義為實現(xiàn)目標(biāo)，由職責(zé)、權(quán)限和相互關(guān)系構(gòu)成自身功能的一個人或者一組人。組織結(jié)構(gòu)就是組織正式確定的使工作任務(wù)得以分配、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。在實際的工程項目管理活動中，最高管理者應(yīng)合理地設(shè)置組織機(jī)構(gòu)，建立項目管理機(jī)制，分配職能和權(quán)利，包括選擇合適的人員從事某項工作等。組織結(jié)構(gòu)和組織的崗位不是一成不變的，應(yīng)結(jié)合組織內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整，以提高組織績效、實現(xiàn)組織目標(biāo)。從組織行為角度來看工程總承包全過程管理，組建工程總承包項目團(tuán)隊在工程項目管理中非常重要，沒有高質(zhì)量的團(tuán)隊就沒有高質(zhì)量的項目，而根據(jù)項目目標(biāo)組建適宜的項目管理團(tuán)隊是工程項目成功的前提和保障。在《質(zhì)量管理體系要求》GB/T 19001中，“要求”是顧客或其他相關(guān)方的需求或期望的具體、明確的體現(xiàn)。顧客和相關(guān)方的需求和期望有時比較模糊、抽象，將這些需求和期望變得比較明確、顯性和直接，就形成了“要求”。組織不僅要理解顧客對產(chǎn)品和服務(wù)的要求，由于相關(guān)方對組織穩(wěn)定提供符合顧客要求及適用法律法規(guī)要求的產(chǎn)品和服務(wù)的能力具有影響或潛在影響，也應(yīng)理解相關(guān)方的要求。在充分理解顧客和其他相關(guān)要求的基礎(chǔ)上，對相關(guān)要求進(jìn)行評審，確定組織是否具有滿足顧客和相關(guān)方要求的能力。顧客資源是工程企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源之一，是工程建設(shè)企業(yè)賴以生存發(fā)展的前提和基礎(chǔ)。贏得和擁有顧客就意味著工程建設(shè)企業(yè)擁有了在市場中繼續(xù)生存的理由，而贏得顧客、擁有顧客和管理顧客是工程企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的動力源泉。工程企業(yè)應(yīng)以顧客滿意為目標(biāo)，而滿足顧客要求，是顧客滿意的前提與基礎(chǔ)。工程建設(shè)企業(yè)應(yīng)在滿足顧客及相關(guān)方要求的前提下，與其保持良好、有效的溝通，減少與顧客及相關(guān)方之間的沖突，為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。在提高顧客滿意度的同時，提高工程企業(yè)的聲譽，并贏得市場。為滿足產(chǎn)品和服務(wù)提供的要求，并實施應(yīng)對風(fēng)險和機(jī)遇所確定的措施，組織應(yīng)通過以下措施對所需質(zhì)量管理體系及其過程進(jìn)行策劃、實施和控制：確定產(chǎn)品和服務(wù)的要求；建立過程、產(chǎn)品和服務(wù)接收的準(zhǔn)則；確定所需的資源以使產(chǎn)品和服務(wù)符合要求；按照準(zhǔn)則實施過程控制；在必要的范圍和程度上，確定并保持、保留成文信息，以確信過程已經(jīng)按策劃進(jìn)行，以證實產(chǎn)品和服務(wù)符合要求。策劃的輸出應(yīng)適合于組織的運行。組織應(yīng)控制策劃的變更，評審非預(yù)期變更的后果，必要時采取措施減輕不利影響。組織應(yīng)確保外包過程受控，項目策劃應(yīng)滿足合同要求，同時應(yīng)符合工程所在地對社會環(huán)境、依托條件、項目干系人需求，以及項目對技術(shù)、質(zhì)量、安全、費用、進(jìn)度、職業(yè)健康、環(huán)境保護(hù)、相關(guān)政策和法律法規(guī)等方面的要求。項目策劃的范圍應(yīng)涵蓋項目活動的全過程所涉及的全要素。項目策劃還要涉及項目的優(yōu)化與深化，考慮應(yīng)急條件、模塊化、裝配式建筑等費用問題。項目策劃應(yīng)結(jié)合項目特點，根據(jù)合同和工程總承包企業(yè)管理的要求，明確項目目標(biāo)和工作范圍，分析項目風(fēng)險以及采取的應(yīng)對措施，確定項目各項管理原則、措施和進(jìn)程。 ◆ 工程總承包組織和策劃關(guān)注的重點工作第一，在工程總承包組織管理中，應(yīng)關(guān)注：工程總承包項目管理原則；任命項目經(jīng)理和組建項目部；項目部的職能和崗位設(shè)置及管理；項目部各崗位人員能力要求；項目經(jīng)理的職責(zé)和權(quán)限等。第二，在工程總承包項目有關(guān)要求中，應(yīng)關(guān)注：顧客溝通；確定項目有關(guān)要求；項目有關(guān)要求的評審；項目有關(guān)要求的風(fēng)險評審；項目有關(guān)要求的更改；項目投標(biāo)管理要求；項目有關(guān)要求和投標(biāo)報價知識管理等。第三，在工程總承包策劃控制中，應(yīng)關(guān)注：企業(yè)工程總承包業(yè)務(wù)策劃和控制；項目的策劃和控制；項目風(fēng)險和機(jī)遇管理的策劃；項目知識管理的策劃和控制等。
█ █ 工程總承包項目的設(shè)計和開發(fā) —————
◆ 設(shè)計是做好工程總承包項目的前提
組織應(yīng)建立、實施和保持適當(dāng)?shù)脑O(shè)計和開發(fā)過程，以確保后續(xù)產(chǎn)品和服務(wù)的提供。產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計和開發(fā)是產(chǎn)品實現(xiàn)的一個重要過程，對生產(chǎn)的產(chǎn)品和提供的服務(wù)最終能否滿足顧客和法律法規(guī)要求、能否滿足組織的戰(zhàn)略要求包括相關(guān)方的要求，有著極其重要的作用。組織應(yīng)做好設(shè)計和開發(fā)的策劃、輸入、控制、輸出和更改工作。
設(shè)計是將項目發(fā)包人的要求轉(zhuǎn)化為項目產(chǎn)品描述的過程，即按合同要求編制建設(shè)項目設(shè)計文件的過程。設(shè)計應(yīng)滿足合同約定的技術(shù)性能、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和工程的可施工性、可操作性及可維修性的要求。根據(jù)工程總承包項目的特性，應(yīng)充分體現(xiàn)工程總承包項目特點，考慮投標(biāo)報價時的方案優(yōu)化，設(shè)計階段的深化設(shè)計，新材料、新設(shè)備、新工藝、新技術(shù)的應(yīng)用，以及信息技術(shù)（包括BIM的應(yīng)用等）、項目創(chuàng)優(yōu)、施工圖審核配合、設(shè)計與采購和施工接口關(guān)系、設(shè)計對試運行的指導(dǎo)作用等方面的要求，綜合確定總承包工程設(shè)計項目的控制要求。
◆ 設(shè)計和開發(fā)關(guān)注的重點工作在設(shè)計和開發(fā)中應(yīng)關(guān)注：設(shè)計合同控制；設(shè)計策劃；設(shè)計輸入；設(shè)計控制；設(shè)計輸出；設(shè)計變更；設(shè)計分包的控制；設(shè)計與采購、施工和試運行接口的控制等。
█ █ 工程總承包項目采購管理 —————
采購是指為完成項目而從執(zhí)行組織外部獲取設(shè)備、材料和服務(wù)的過程，包括采買、催交、檢驗和運輸?shù)倪^程。采購是EPC工程總承包全過程管理中的重要環(huán)節(jié)，是項目的利潤核心。其工作內(nèi)容包括：選擇詢價廠商、編制詢價文件、獲得報價書、評標(biāo)、合同談判、簽訂采購合同、催交與檢驗、運輸與交付、倉儲管理等。通常說的廣義采購，包括設(shè)備、材料的采購和設(shè)計、施工及勞務(wù)采購。本文介紹的采購是指設(shè)備、材料的采購，而把設(shè)計、施工、勞務(wù)及租賃采購稱為項目分包。采購部門應(yīng)按照設(shè)計部門提出的技術(shù)要求及采購文件進(jìn)行物資采購，嚴(yán)格控制采購產(chǎn)品的質(zhì)量。依據(jù)采購計劃并結(jié)合工程實際進(jìn)度，通過招標(biāo)、談判等方式，選擇合格的供應(yīng)商，以經(jīng)濟(jì)合理的價格簽訂物資供貨及服務(wù)合同，優(yōu)質(zhì)高 效地組織監(jiān)造、催交貨、物流運輸、安裝調(diào)試、驗收、資料交接，以及項目所有物資的收發(fā)存儲等工作，通過工程項目采購全流程管理 , 控制好物質(zhì)采購的數(shù)量、價格與進(jìn)度 , 貫徹項目采購全生命周期成本的理念。工程總承包企業(yè)應(yīng)對工程總承包項目采購過程和采購產(chǎn)品的質(zhì)量實施控制，確保采購物資滿足合同要求和工程使用要求。第一，工程總承包企業(yè)應(yīng)根據(jù)工程總承包項目的技術(shù)、質(zhì)量、職業(yè)健康安全、環(huán)境、供貨能力、價格、售后服務(wù)和可靠的供貨來源等要求，并基于供應(yīng)商的資質(zhì)、能力和業(yè)績等，確定并實施供應(yīng)商評價、選擇、再評價，以及績效監(jiān)視和后評價的準(zhǔn)則。第二，應(yīng)保持對供應(yīng)商的評價、選擇、績效監(jiān)視和再評價的記錄。在下列情況下，應(yīng)確定對供應(yīng)商提供的過程、產(chǎn)品和服務(wù)實施控制：一是供應(yīng)商提供的產(chǎn)品和服務(wù)將構(gòu)成工程總承包項目的一部分。例如，從外部供方采購的用于工程總承包工程的設(shè)備、構(gòu)配件、建筑材料，以及供應(yīng)商提供的技術(shù)服務(wù)、技術(shù)指導(dǎo)等；二是在特殊情況下，由供應(yīng)商代表本企業(yè)直接向顧客提供的產(chǎn)品、過程或服務(wù)。在項目采購管理中應(yīng)關(guān)注：項目采購原則的制定；供應(yīng)商管理；采購合同管理；采購工作程序；采購執(zhí)行計劃；采購的控制；采購與設(shè)計、施工和試運行的接口控制；外部供方管理等。
◆ 工程總承包的組織應(yīng)在受控條件下提供生產(chǎn)和服務(wù)生產(chǎn)和服務(wù)提供過程，直接影響產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。組織應(yīng)確定要求，針對產(chǎn)品或服務(wù)的性質(zhì)，對所有與生產(chǎn)服務(wù)提供過程相關(guān)的活動進(jìn)行考慮和有效控制，以滿足組織或顧客的各種要求。控制是項目管理的重要活動之一，控制的目的就是使產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量滿足顧客以及法律法規(guī)等方面提出的要求。控制的對象包括產(chǎn)品和服務(wù)形成全過程各個階段的活動。為了使項目相關(guān)活動得到有效控制，組織需要規(guī)定適宜的要求，讓所有相關(guān)人員遵守規(guī)定的要求，采取措施達(dá)到要求，提供預(yù)期的產(chǎn)品和服務(wù)，識別需要進(jìn)行的改進(jìn)之處。控制具有動態(tài)性，因為項目要求會隨著時間的進(jìn)展而不斷變化，因此，組織需要不斷研究新的控制方法，才能更好地滿足新的要求。項目控制是項目管理者根據(jù)項目跟蹤提供的信息，對比原計劃 ( 或既定目標(biāo) )、找出偏差、分析原因、研究糾偏對策，實施糾偏措施的全過程。工程總承包項目實施過程控制主要包括綜合變更控制、范圍變更控制、質(zhì)量控制、風(fēng)險控制、費用控制和進(jìn)度控制等內(nèi)容。工程總承包項目部應(yīng)對工程總承包項目實施的全過程進(jìn)行控制，確保項目實施過程始終處于受控狀態(tài)。工程總承包項目實施過程包括項目啟動、策劃、實施、控制和收尾等，項目管理內(nèi)容包括項目進(jìn)度、質(zhì)量、安全和環(huán)境、費用、資源、溝通和信息、合同、風(fēng)險、收尾等。一是項目經(jīng)理應(yīng)行使項目管理職能，實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制；二是項目部應(yīng)獲得適用的法律法規(guī)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范及驗收規(guī)范、作業(yè)指導(dǎo)書、工程圖紙、工程總承包合同、設(shè)計分包合同、采購合同、施工分包合同等文件，并按要求實施；三是應(yīng)配置與項目適宜的監(jiān)視和測量資源，并實施監(jiān)視和測量。對于工程總承包中過程結(jié)果不能由后續(xù)的檢查、試驗加以驗證的過程，在策劃時應(yīng)予以確定，并明確對所使用的設(shè)備認(rèn)可和人員資格的認(rèn)定，使用的特定方法和程序等，必要時實施再確認(rèn)；四是在工程勘察、設(shè)計階段，工程總承包企業(yè)應(yīng)按照合同要求進(jìn)行深化設(shè)計，做好投資控制，并控制施工圖設(shè)計進(jìn)度。施工圖應(yīng)進(jìn)行設(shè)計可施工性分析，確保工程質(zhì)量。施工圖設(shè)計完成后，設(shè)計應(yīng)配合項目變更進(jìn)行施工圖審查及修五是在項目采購（分包）工作中，組織簽訂采購（分包）合同，進(jìn)行采購（分包）合同交底，執(zhí)行采購（分包）合同，進(jìn)行采購 ( 分包 ) 總結(jié)及評價等；六是在施工和試運行管理過程重點做好質(zhì)量控制、安全、職業(yè)健康和環(huán)境保護(hù)控制、進(jìn)度控制、合同及費用管理、檔案（信息）管理、風(fēng)險管理和溝通協(xié)調(diào)管理等；七是項目進(jìn)入收尾階段后應(yīng)進(jìn)行現(xiàn)場清理、項目竣工結(jié)算、竣工資料移交、項目總結(jié)、項目團(tuán)隊績效考核、EPC項目部解散、工程保修與回訪等工作；八是應(yīng)進(jìn)行工程劃分并報批，根據(jù)工程劃分確定質(zhì)量控制點、級別及檢驗批；九是項目部應(yīng)對原材料、設(shè)備、構(gòu)配件進(jìn)行進(jìn)場檢查驗收，有復(fù)試要求的材料按規(guī)定要求進(jìn)行復(fù)驗；十是應(yīng)正確使用監(jiān)視和測量資源，實施監(jiān)視和測量；十一是應(yīng)采取措施防范人為錯誤。措施可包括：增加標(biāo)識；設(shè)置警示、聯(lián)動、限位裝置；改進(jìn)工器具的性能；用自動化代替手工作業(yè)；實行班前培訓(xùn)、班后檢查，必要時實施樣板引路；創(chuàng)造良好的作業(yè)環(huán)境和人文環(huán)境，安排合理臺班時間，防止操作人員過度疲勞等；十二是應(yīng)對過程工序、最終產(chǎn)品的驗收交付和交付后活動按規(guī)定要求實施控制。 ◆ 工程總承包項目實施過程控制關(guān)注的重點工作在項目實施控制過程中，應(yīng)關(guān)注：項目施工管理；施工與設(shè)計、采購和試運行的接口控制；項目試運行管理；試運行與設(shè)計、采購和施工的接口控制；項目風(fēng)險管理；項目質(zhì)量管理；項目職業(yè)健康安全和環(huán)境管理；項目進(jìn)度管理；項目費用管理；項目資源管理；項目溝通與信息管理；工程總承包合同管理；項目收尾；標(biāo)識和可追溯性管理；顧客或外部供方的財產(chǎn)的控制；工程總承包項目的防護(hù)；工程總承包項目移交后的服務(wù)；工程總承包項目更改的控制；工程總承包項目放行的控制；工程總承包項目不合格品的控制等。
█ █ 工程總承包項目績效評價 —————
組織應(yīng)通過監(jiān)視、測量、分析和評價、內(nèi)部審核以及管理評審活動對績效進(jìn)行評價，確定和選擇改進(jìn)機(jī)會，并采取必要措施，以滿足顧客要求和提升顧客滿意度。工程總承項目應(yīng)明確檢查的內(nèi)容、范圍和頻次，應(yīng)分階段、多維度地組織對項目實施的中間成果和最終成果實施檢查。采取總結(jié)、統(tǒng)計分析、調(diào)查對標(biāo)等方式，確定改進(jìn)的需求并實施改進(jìn)，以不斷提升顧客的滿意度。
工程總承包企業(yè)生產(chǎn)管理部門應(yīng)依據(jù)項目策劃的有關(guān)規(guī)定，對工程總承包項目的策劃過程和策劃文件進(jìn)行監(jiān)督檢查，重點檢查策劃的及時性，策劃文件的適宜性、完整性，以及策劃要求實施的有效性，確保策劃過程和策劃結(jié)果滿足要求。工程總承包企業(yè)生產(chǎn)部門應(yīng)根據(jù)項目具體情況制定監(jiān)督檢查計劃，根據(jù)項目特點及實施的不同階段，確定檢查內(nèi)容和檢查重點。監(jiān)督檢查人員按照監(jiān)督檢查計劃實施監(jiān)督檢查，監(jiān)督檢查結(jié)束后編制并下發(fā)監(jiān)督檢查報告。監(jiān)督檢查報告應(yīng)包括檢查內(nèi)容、檢查發(fā)現(xiàn)的問題及整改要求，應(yīng)跟蹤確認(rèn)問題整改到位。相關(guān)職能部門應(yīng)按照與項目部簽訂的項目管理目標(biāo)責(zé)任書，對項目部進(jìn)行考核。工程總承包企業(yè)應(yīng)建立設(shè)計成品質(zhì)量檢查和評定制度，對設(shè)計成果進(jìn)行抽查或復(fù)查，及時發(fā)現(xiàn)設(shè)計文件存在的質(zhì)量問題，減少對工程質(zhì)量的影響。對檢查結(jié)果進(jìn)行評定和通報，減少同類設(shè)計錯誤的重復(fù)發(fā)生。應(yīng)在項目竣工驗收前，組織相關(guān)設(shè)計人員參加工程的“三查四定”，對已完工程與設(shè)計要求的符合性進(jìn)行檢查。項目部在項目竣工驗收前組織施工分包單位“三查四定”，查找工程質(zhì)量隱患并及時整改。工程完工后，項目部應(yīng)向建設(shè)單位提出竣工驗收申請，并配合其組織的工程竣工驗收。發(fā)包方、監(jiān)理、質(zhì)量檢查機(jī)構(gòu)或政府主管部門對項目質(zhì)量檢查發(fā)現(xiàn)的問題，應(yīng)組織相關(guān)施工分包單位或供應(yīng)商進(jìn)行整改或處理，保留相關(guān)記錄。項目實施過程中對檢驗批、分項、分部（子分部）工程的質(zhì)量要求驗收，應(yīng)按工程總承包項目的放行的控制要求進(jìn)行。（1）工程總承包業(yè)務(wù)的改進(jìn)需求工程總承包企業(yè)應(yīng)建立工程總承包業(yè)務(wù)改進(jìn)機(jī)制，采取總結(jié)、統(tǒng)計、分析、調(diào)查、對標(biāo)等方式，確定改進(jìn)的需求，并實施改進(jìn)。一是收集、整理各層面、各類檢查發(fā)現(xiàn)的工程總承包項目管理的典型問題，進(jìn)行歸類、統(tǒng)計和原因分析，確定需改進(jìn)的內(nèi)容；二是收集工程總承包項目發(fā)生的各類采購、施工質(zhì)量不合格、質(zhì)量事故、事件，進(jìn)行原因分析，確定改進(jìn)需求；三是在項目實施過程中通過與外部相關(guān)方溝通，收集與項目管理有關(guān)的意見和建議，確定改進(jìn)的需求；四是通過工程項目回訪、顧客意見調(diào)查收集顧客或相關(guān)方的意見，進(jìn)行統(tǒng)計分析，確定改進(jìn)的需求；五是通過調(diào)研、交流、學(xué)習(xí)，或開展同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)對標(biāo)，查找本企業(yè)工程總承包管理的差距，確定改進(jìn)的需求；六是通過工程總承包項目總結(jié)，對項目運行管理中的經(jīng)驗、創(chuàng)新點予以總結(jié)和積累，對出現(xiàn)的問題或教訓(xùn)認(rèn)真分析原因，確定改進(jìn)的需求；七是對合同履行情況進(jìn)行總結(jié)和評價，查找問題，確定改進(jìn)需求等。一是對設(shè)計成果質(zhì)量抽查或復(fù)查發(fā)現(xiàn)問題、設(shè)計文件外部審查、設(shè)計回訪、設(shè)計原因?qū)е碌脑O(shè)計變更等設(shè)計質(zhì)量問題進(jìn)行統(tǒng)計、分類，分析原因，確定改措施；二是對工程總承包項目質(zhì)量事故、事件的調(diào)查分析，確定原因，制定改進(jìn)措施；三是對工程總承包項目施工過程中和驗收過程中發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量不合格進(jìn)行原因分析，確定改進(jìn)的措施；四是對采購的設(shè)備、材料、構(gòu)配件在進(jìn)廠檢驗或安裝、使用后發(fā)現(xiàn)的不合格品進(jìn)行統(tǒng)計分析，確定改進(jìn)措施；五是在工程保修期內(nèi)收集發(fā)生的保修事項，分析故障原因，確定改進(jìn)措施等。工程總承包企業(yè)應(yīng)根據(jù)確定的改進(jìn)內(nèi)容制定有針對性的改進(jìn)措施，確保改進(jìn)措施的實施能夠?qū)崿F(xiàn)改進(jìn)的效果：二是采取措施提高管理人員、技術(shù)人員的能力、水平；三是調(diào)整或增加項目資源配置（人員、軟件、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、作業(yè)指導(dǎo)文件、測量設(shè)備等）；四是完善管理體系、項目管理制度、管理流程、管理界面、技術(shù)和管理接口等；五是改進(jìn)知識管理程序；編制設(shè)計模板、標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計等；六是必要時，可考慮業(yè)務(wù)的調(diào)整等。應(yīng)實施確定的改進(jìn)措施，并驗證措施的有效性和實施效果。（1）工程總承包業(yè)務(wù)的經(jīng)營績效評價
工程總承包企業(yè)應(yīng)通過以下方面的內(nèi)容，評價工程總承包業(yè)務(wù)的經(jīng)營績效：一是工程總承包業(yè)務(wù)年度經(jīng)營目標(biāo)的制定及完成情況；二是制定和完成的年度經(jīng)營指標(biāo)應(yīng)適應(yīng)企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃的目標(biāo)；三是一年來工程總承包業(yè)務(wù)新市場的開辟情況，總承包業(yè)務(wù)的增長情況；四是一年來工程總承包業(yè)務(wù)的中標(biāo)率增長情況；五是工程總承包業(yè)務(wù)人均產(chǎn)值指標(biāo)增長情況；六是工程總承包業(yè)務(wù)的盈利能力、利潤率指標(biāo)在同行中所處的位置等。針對上述績效指標(biāo)與競爭對手、同行標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行對比分析，找出優(yōu)勢、劣勢和差距。（2）工程總承包業(yè)務(wù)的管理績效評價工程總承包企業(yè)應(yīng)通過以下方面的內(nèi)容，評價工程總承包業(yè)務(wù)的管理績效：一是本企業(yè)項目管理體系、績效考核體系、激勵機(jī)制、人才培養(yǎng)機(jī)制等對工程總承包業(yè)務(wù)發(fā)展的支撐作用；二是工程總承包項目獲得的相關(guān)方的贊揚、表揚，以及獲得的優(yōu)質(zhì)工程獎、魯班獎、專利，或其他獎項；三是工程總承包項目應(yīng)用新材料、新設(shè)備、新工藝、新技術(shù)成果的情況；四是管理人員隊伍建設(shè)、人員培養(yǎng)等方面取得的成效；五是通過學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、項目管理實踐，培養(yǎng)工程總承包管理的高素質(zhì)人才的情況；六是對項目管理體系、管理流程的改進(jìn)情況；七是工程總承包業(yè)務(wù)的外部評價情況等。工程總承包企業(yè)可通過對已完成的工程總承包項目，通過以下方面評價項目的績效：一是項目管理目標(biāo)責(zé)任書的完成情況；六是工程質(zhì)量狀況，主要包括工程竣工驗收、試運行、開車及性能考核的情況；七是對分包方實施控制的效果：對分包方重復(fù)發(fā)現(xiàn)同類問題的情況、分包方問題整改的及時性、效果等；八是項目實施過程中是否發(fā)生質(zhì)量、職業(yè)健康、安全和環(huán)境事故的情況；九是保修責(zé)任期內(nèi)出現(xiàn)故障的情況；十一是發(fā)包方或監(jiān)理單位對項目部的評價等。
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